星巴克下沉，奔向中国1500个县城

发布时间：2026-07-15 18:33:20 来源：威能网 作者：焦点

从“伙伴”到“兼职”，从大店到即提店，克下星巴克正在做一场艰难而务实的沉奔手术

文｜《财经》特约撰稿人 柯愉乐 记者 杨立赟

编辑｜杨立赟

14.5万元——负责招商的程勇还记得，2019年，星巴向中县城这是克下他所在县城第一家星巴克开业当天的营业额。

那一天，沉奔门店爆满，星巴向中县城点单的克下人、围观的沉奔人挤在一起，店员从早上忙到晚上12点多。星巴向中县城平时不爱喝咖啡的克下程勇也点了一杯，成为他少数喝过的沉奔几杯星巴克之一。

单店日销14.5万元，星巴向中县城在今天也是克下极高的营收水平。根据星巴克最新公布的沉奔2026财年二季度财报，按照中国区域总营收7.99亿美元、7991家门店的体量估算，单店日均营收为7554.6元人民币。以同样的方法估算，瑞幸2025年的单店日营收额约为5000元。

然而这样的神话没能持续太久。几年后，这座县城的第二座商业综合体开业，除了星巴克，还有瑞幸、库迪、幸运咖等品牌陆续进驻，这家星巴克的业绩被逐步稀释，只剩下全市首店的光环。

九年前瑞幸咖啡横空出世时，在宣传标语、产品和定价等方方面面都隐隐地把星巴克作为“对立面”，宣扬“做一杯中国人自己的咖啡”。那时无论是瑞幸还是星巴克，大概都没有想到十年不到的时间，中国本土咖啡真的有实力把海外的龙头企业、中国咖啡市场的教育者重新“教育”了一番。

市场的风云变幻逐渐说明，瑞幸初出茅庐时提出的这几个问题——比如“好咖啡，其实不贵”“你喝的是咖啡，还是咖啡馆？”——精准击中了星巴克在高定价、大店模式上的潜在危机，后者最终用出售部分股权的方式来无声地作出回应，调整自己在中国市场的姿态。

曾经被忽视的下沉市场成了星巴克未来重点攻克的区域。星巴克咖啡公司董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）说，与博裕的合作，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。星巴克中国CEO（首席执行官）刘文娟在4月8日确认，未来三年，星巴克中国要进入1500个以上县级行政区。

在四川南部30万人口的威远县城，今天春节后冒出了两家星巴克，均座落在县城万达广场商业区一带，同时县城里还有四家瑞幸咖啡，四家库迪咖啡，八家蜜雪冰城。

2025财年，星巴克中国已经突破了“下沉犹豫”，将低线市场作为扩张的核心战场——全年新进入166个县级市场，较上一财年接近翻倍，第四财季单季新增47个县级市场进驻。下沉市场（三线及以下城市）门店在整体的占比从2024年末的17%升至35%。

然而，下沉市场与星巴克能否“双向奔赴”，是一个问题。多个县城的商场招商人员对《财经》表示，当前星巴克的营业额比不上同场位置更偏僻、面积更小的瑞幸。

对于下沉市场而言，星巴克的品牌调性依然是稀缺品。这对县城商场来说依然有吸引力，引入星巴克，一定程度上证明了商场调性、体现招商能力。不过，铺排规模也可能会影响品牌调性。“麦当劳和肯德基在大规模下沉后，逐渐失去了进驻优先级。”一名商场招商人员说。

面对品牌调性、门店规模、业绩增长这个“大三角”，星巴克中国目前给出的答案是：都要。

“资本的进入会改变星巴克的品牌定位吗？我要说，大家不需要任何这样的焦虑。”刘文娟在4月的年度伙伴论坛上说。未来，门店规模要从8000家增加至2万家，同时，全部门店转为特许经营。

消息一出，市场把特许经营理解为星巴克要开放加盟，实际上它并非此意。星巴克方面向《财经》明确表示，特许经营的意思是，无论是现有的8000家门店，还是计划新开的1.2万家门店，都会由星巴克和博裕资本成立的合资公司来经营，称之为特许经营，而非开放个人加盟。

星巴克正在进行进入中国20年来最彻底的一次改造。从它已有的一些变化中——产品降价、大量使用兼职、提高人效、转战下沉市场，出现一个模糊的趋势——它可能会越来越像瑞幸。

取消“咖啡豆股票”、店长“一管多”、多用兼职

作为一家外企，星巴克成熟的员工培训成长体系、福利待遇在劳动力市场上一直有很强竞争力。然而最近两三年，它在中国的用工方式与体系上发生了明显调整。这与用人成本、竞争压力不无关系。

据界面新闻1月报道，多地星巴克正在缩招或不招全职员工。4月，《财经》询问多家星巴克门店，得到的回复同样是不招全职，只招兼职，兼职中又倾向于不用缴纳社保的学生兼职。

门店人手也在缩减。在星巴克工作过十几年的店经理杨春晓说，10年前，自己刚当上值班主管时都不需要进吧台，现在必须支援。“同样的客流，放在十年前，一个班次用6到8个人，现在一个班次用2到3个人。能不忙吗？”

北京一位工作了近10年的在职店经理黎峰补充，通常来说，越忙的门店，全职员工比例越高。“一家日均客流260人的门店，过去会安排5个全职，现在减至4人。”

如今，一名星巴克员工通常身兼数职，点单、加热、饮品制作、打包、收客区、低峰清洁。“近两年，有些新店开业都凑不齐人。”黎峰说。

星巴克一直在员工工资和福利待遇上支出庞大。2025财年（2024年10月1日-2025年9月30日），星巴克全球门店员工的工资与福利约占其总净收入的26.5%，而瑞幸2025年的这项支出仅占总净收入的约13.4%。在中国市场，星巴克虽未曾披露具体用人成本，但据行业媒体FBIF测算，瑞幸门店的人效大概是星巴克的2.1倍。

星巴克过去一直以优质外资雇主形象示人，致力于在公司内部打造“家文化”。在这里，6万多名员工无论职级高低，都被称为“伙伴”。所有人，包括兼职员工，工作到一定年限就会获得星巴克的股票——“咖啡豆股票”。以店经理为例，黎峰表示，这一级别每年会拿到10股，根据5月5日星巴克收盘价104.94美元/股计算，折合约1049.4美元（约7136元人民币）。

2010年，星巴克中国设立“星基金”，用来对遭遇特殊变故的员工进行紧急经济支援。杨春晓记得，此前有一名员工的母亲患癌，领导曾帮助其向上申请支取了20万元。对于员工而言，这是实打实的支持。星巴克中国还推出了住房补贴，推动员工返乡工作，给员工父母、配偶、子女上保险，甚至连宠物生病都有专门的带薪假期。不过，这些福利基本只有全职员工能享受。

2015年前后，于星巴克鼎盛时期入职的员工们，不少都将这份工作视为自己的事业。加入之前，黎峰在汽车、互联网、广告行业都待过，最终因为喜欢咖啡，在2017年入职星巴克，从全职咖啡师做起，疫情期间升为店经理。杨春晓虽然一开始只把这份工作视为过渡，但公司的人性化福利政策让她留下来工作了十几年。

但是随着经营权、股权的变化，公司文化和员工福利也可能发生变化。多位店经理及店员向《财经》表示，就在与博裕的交易达成后不久，各区线上开会通知，确定取消“咖啡豆股票”。取消的原因是，交易落成后，中国区员工不再隶属于星巴克公司，而是合资公司员工，根据美国证监会的规定，不能持有美股。

星巴克方面对《财经》称，除了取消“咖啡豆股票”，其他员工福利与过去相比没有任何变化。

4月，刘文娟表示，星巴克中国的所有福利政策会延续到2026财年结束（今年9月30日），新的长期激励方案将在今年四季度出台。

一位在星巴克工作了10年、最近才离职的湖北店经理提到，从2025年开始，她所在片区开会时，领导就曾吹风，未来还会缩减高天数的年假、带薪病假。

身为店经理，杨春晓时常要处理新员工的心态问题。她觉得年轻的员工们不再有主人翁意识。她认为这也有公司的原因，原先新员工入职需要到公司进行三天的企业价值观培训，如今缩为三小时，线上进行。杨春晓表示理解，毕竟门店缺人，不能光培训不干活。

也有顾客抱怨星巴克咖啡师不会拉花，对此黎峰有点无奈。星巴克咖啡师内部有一套评级体系，以围裙颜色为标志，按咖啡技艺水平从低到高依次为绿色、黑色、咖啡色和紫色，每升一级都要考试。从绿围裙到黑围裙，拉花是考试项目之一。

在黎峰看来，公司越来越多地使用兼职员工，他们既没有时间，大多也没有意愿学习拉花，“没那么多人考（黑围裙）了。”同时，门店人手缩减，也让一杯杯细致地拉花变得不现实。

店经理们的压力越来越大。据界面新闻报道，2025年初，星巴克中国开始了一项名为“启航项目”的方案，主要内容是将部分门店组建为多店社区，由一位星巴克店长管理两家门店，意在形成商圈协同、打通数据隔阂。

但在黎峰眼里，“启航项目”呈现出另一面。他告诉《财经》，近一年来，他所在的北京区域，很多店经理都离职了。背后既有公司优化的原因，也有的是员工扛不住压力，主动离职，二者的矛头都指向了疫情结束后突然变得严苛的绩效考核。

去年中秋节，界面新闻、《羊城晚报》等曾报道星巴克员工为完成指标倒贴购买月饼的现象。不只是食品，店里每上新一款饮品、杯子、周边，都有相应的销售指标需要完成。一旦完不成业绩就不及格，黎峰认识的许多店经理因此离开。对此，星巴克方面没有回应。

最近几个财年，星巴克中国区经营呈现出“以价换量”的趋势。2024财年，因频繁促销，星巴克中国平均客单价同比下降8%。2025财年，门店同店交易量增长4%，客单价则下降5%。到了2026财年二季度，同店交易量保持增长，增速为2.1%，客单价同比下降了1.6% 。

面对员工流失，公司对策不是招募、选拔更多店经理，而是在现有的人力上挖潜。黎峰说，在北京，已经一年多没有组织店经理的晋升考核了，“过去每年至少两次。”一些店经理开始被要求分管双店。上述湖北店经理提到，武汉已经有约20个这样的资深店经理。

在降本增效成为行业普遍追求的餐饮行业，缩减人力、使用兼职、强绩效管理、店长“一管多”，都算不上新鲜事。但对于星巴克的员工来说，这些变化之所以难以承受，一个重要原因是过去的日子太好过了。

“我刚刚升为店经理的时候，就有这些KPI指标，只是目标设定还没那么夸张，后面就完全没有SMART原则了，无上限。”上述湖北店经理说，即便指标完成了，也会被要求做到更高，以拉动大区数据。SMART原则是一种帮助个人或组织制定合理目标的管理方法。

至于变化是什么时候开始的，多名员工对《财经》提到了同一个年份——2023年。

2023年二季度，瑞幸的单季营收第一次超过了星巴克。同年9月，刘文娟被任命为星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席首席执行官，2024年9月正式出任公司CEO。

最新财报显示，2026年一季度，瑞幸和星巴克中国的总营收分别为116.9亿元和54.4亿元人民币，瑞幸在报告期内的GAAP营业利润为7.16亿元，星巴克方面没有公布中国区利润，但提到国际业务的总体利润率提升790个基点，达到20.3%，一半受益于星巴克中国相关的待售会计处理。

不开放个人加盟，交给合资公司“特许经营”

在茶饮咖啡赛道，尽管单个品牌可以凭借产品创新短暂成为明星，但核心壁垒始终是规模和供应链。蜜雪、古茗、瑞幸都深谙此道。

2025年，瑞幸咖啡超额完成了开店计划，拓店超过8000家，门店数突破3万家，其中联营门店约占三分之一。瑞幸咖啡CEO郭谨一在业绩说明会上表示，国内咖啡产业仍处早期发展阶段，具备很强的上行潜力。加大投入开店、提升市场占有率会是瑞幸未来很长一段时间内的核心战略。

哪怕是宣布暂停部分城市联营申请的库迪咖啡，规模也已经达到1.8万家。相比之下，星巴克中国2025财年只净新增了415家门店，是五年来最低水平。

星巴克在中国的门店规模在8000家左右，准确地说，截至3月29日的数据是7991家，比上一财年末的8011家店净减少20家。

相比本土咖啡品牌在扩张模式上的“直线条”，星巴克中国在规模扩张上经历了“从特许到直营再到特许”的摇摆。

1999年，星巴克初入中国市场时，采用的就是区域特许经营模式。它将市场分为三块，分别授权给三家公司：香港美心集团负责香港和广东等地，北京美大咖啡负责北方市场，台湾统一集团负责台湾和江浙沪地区。

但很快，星巴克开始收回自主权。2005年，星巴克在中国成立企业管理公司，此后的12年，陆续从上述三家企业手中拿回了门店经营权。到了2017年，除港澳台，中国内地的3000多家星巴克全部转为直营模式。

品牌收回经营自主权通常意味着自认已站稳脚跟。当时的星巴克完成了咖啡在中国的初步市场教育，市面上又没有一个与之匹敌的对手，不出意外的话，大片的空白市场都将在未来一一囊括。然而事与愿违，它撞上了成长速度远超想象的本土品牌。

此后，尽管星巴克在中国的门店数增加到了8011家，翻了两倍多，市占率却持续下降。根据欧睿国际的数据，星巴克中国的市占率2017年为42%，2024年跌到了14%。

如今，新的市场处境再度将星巴克推向了特许经营，不过并非开放加盟，星巴克方面对《财经》明确表示，特许经营指的是交给合资公司运营，合资公司目前也没有计划找下级代理商。

国际餐饮品牌在中国遭遇瓶颈后，将特许经营权交给本土资本，星巴克不是首例。两大国际快餐企业在十年前就重组中国业务，引入战略投资者。

2017年，麦当劳将中国内地和香港业务以约20.8亿美元出售给中信集团、中信资本及凯雷投资。将未来20年的特许经营权交予合资企业。之后，三方合资企业不仅帮助麦当劳在中国的门店翻了几番——从2500家店增加至2025年底的7740家店，也成功助其开拓了下沉市场。

国内肯德基的特许经营则更早，始于1998年。最初，肯德基引入新加盟商的方式分为“不从零开始”的卖店模式和个人加盟两种。

卖店模式就是将原有的成熟、盈利门店转给个人，开价一家甚至达到800万元左右；个人加盟则针对新开门店，要求加盟商至少有300万元资金实力。

肯德基于2016年9月将其中国业务出售给春华资本和蚂蚁金服共同投资的百胜中国控股有限公司，交易金额为4.06亿美元。此次交易后，百胜中国成为独立运营的上市公司，负责肯德基、必胜客等品牌在中国的特许经营权。

王德鑫从事餐饮行业多年，十多年前就加盟了肯德基，目前在河南、山东等地拥有10多家肯德基。他告诉《财经》，当时的实际情况中，一家肯德基初期投资至少500万元。

他还表示，肯德基早期遴选加盟商看重餐饮管理经验，2016年由百胜中国接棒运营之后，基本只接受渠道加盟，也就是要求加盟商在某些渠道或地区拥有大量自有物业或资源，对餐饮经验则不作要求。

星巴克拥抱县城，县城想拥抱星巴克吗？

从目前的8000家店到计划中的2万家店，还有1.2万家差距。星巴克必须回答的问题是，怎么开？

过去，它的开店策略明显倾斜于高线城市。《2025中国咖啡产业报告》显示，星巴克85%的门店分布在一线或新一线城市。这里经济发展水平高，消费理念开放先进，是推广“第三空间”的理想田地。

随着门店加密、竞争加剧、房租等固定成本抬高，不少高线城市门店在经营上出现疲态。

杨春晓管理的门店位于北京国贸-大望路CBD核心区的一栋大厦楼下。在那里，几乎每一座大厦下都有一家甚至几家茶饮咖啡店，整个区域光是星巴克就有十几家，竞争非常激烈。这种情况下，每家店只能吃掉所在大厦的客流。近年来，随着大厦租户流失、客流降低，营收端不断受挫。

成本端，房租往往是大头。很多门店在原先的租赁期结束后，被业主要求抬高抽成比例或转为固定租金，不少门店因此面临亏损。杨春晓表示，直到今年年初离职前，她所在的门店已经连续亏损好几年。而在这片区域，真正实现盈利的店很少，多数都是“这个月赚下个月赔”。上述湖北店经理也透露，在武汉，亏损的星巴克门店数占比约为20%。

黎峰认为问题就出在星巴克一直引以为特色的“第三空间”上。“北京一家太古里，它的房租数，就需要多少门店背回来，更何况还有北京坊、嘉里中心这种旗舰店，房租一样非常高。”

这也是瑞幸当年隐晦喊话“你喝的是咖啡，还是咖啡馆？”的真正所指——由于星巴克大店模式背后是高额房租，消费者为咖啡支付的高额费用里有很大一部分是品牌的房租成本。

星巴克一家传统标准门店的面积为100平方米-200平方米不等，近年来为开拓下沉市场将标准降低至80平方米-120平方米，而根据瑞幸咖啡最新政策，联营门店面积最小可为30m²，最大为120m²，单店面积仅为星巴克的三分之一甚至更低。财报数据显示，2025年，瑞幸的门店租赁成本及其他运营成本为112.4亿元人民币，约占总净收入的22.8%。星巴克没有单独披露中国市场的相关数据。

很多人质疑“第三空间”是否还能奏效，至少在目前，星巴克给出的答案依然是坚持，但是会以迭代的形态去坚持。

4月8日，星巴克中国提出“千店千面”策略。虎嗅引述接近星巴克中国人士称，这是星巴克在观察中国市场后，从价格战、效率战之外找到的第三条更适宜星巴克的路线，即通过差异化的门店形态，叠加更多在地化、个性化的社区价值，强化星巴克的“第三空间”体验。

“千店千面”在门店形态上，最小的咖啡车店只有10平方米，下沉市场的店型在100平方米左右，缩减了堂食区，重点打造配餐区域和外卖取餐口。门店概念上，星巴克将杭罗、苏州园林、广州醒狮等非遗文化与咖啡结合起来，在全国六个城市都推出了非遗主题店。

过去几个月，星巴克还组织了1.5万场针对手工、宠物、跑步、骑行、友好社团的活动，未来还要将运营主导权下放给门店，让员工主导店里放什么音乐、做什么饮品、办什么活动，进一步突出门店的差异化。

下沉市场是星巴克的另一条出路。星巴克中国将目光转向县城。这也是星巴克联手博裕的主要诉求之一。

盈利能力上，县城门店更胜一筹。2024年，星巴克中国董事长王静瑛曾表示，“我们在过去几年进驻的县级城市新门店，展现出了比高线市场新门店更出色的盈利能力。”

背后原因不难推演。比起高线城市，县城的薪资水平和房租都更低，经营成本低。多数情况下，县城商场也不如高线城市商场那样强势，对品牌有更多让利。

南方一座县城商场的招商人员范东升告诉《财经》，自从2019年前后商场立项以来，星巴克就是他们首批接触的品牌之一，“必须拿下”。

为了“拿下”星巴克，商场不仅提供全场最好的大门位置，还有装修补贴和宣传费用，并签订了排他协议，承诺未来不会引进瑞幸、库迪等品牌。租金从营收中按比例抽成，第一年为7%，逐年递增，这在商场餐饮业态5%-20%的扣点范围中处于较低水平。

多名县城商场招商人士表示，星巴克对下沉市场的吸引力主要体现在其品牌调性上。“品牌组合就代表了商场定位。”范东升说，其所在的商场不仅是全县第一个商业综合体，也是整个地级市最引人注目的商业项目之一，要体现商场调性、体现招商能力，非星巴克不可。

不过，在持续了一年多的茶饮咖啡价格战和外卖大战之后，消费者对喝一杯现制饮料的心理价位锚点已经发生变化。在下沉市场，如若沿用以往高举高打思路，价格敏感的县城消费者未必会轻易为星巴克买单。

在2025财年，在单店营收上，星巴克中国同店销售额下降1%。具体来看，同店交易量增长4%，但是客单价下降5%。在第四财季，其同店销售额增长2%，这主要得益于交易量增长9%，不过其平均客单价下降7%。

《财经》采访的多名不同县城商场招商人士均表示，星巴克的营业额比不上同场位置更差、面积更小的瑞幸。在广东某县一座万达广场，星巴克的坪效比同场瑞幸低了约20%-30%。另据平安证券2023年发布的咖啡系列研报，星巴克中国门店的坪效为2.02（万元/平方米/年），瑞幸则为5.58。

据范东升称，其所在商场的星巴克目前月营收30万元左右，在他看来这算不上好。在引进之前，商场对这家星巴克的成绩就不乐观，因为客群并不匹配——县城商场以家庭客、学生为主，而星巴克偏商务，更吸引公务员、白领、小老板等中产人士，受众面窄。下沉市场与星巴克能否“双向奔赴”，需要时间回答。

（应受访者要求，程勇、黎峰、杨春晓、范东升、王德鑫为化名）

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